Hoe om 'n risikobestuursplan te ontwikkel (met foto's)

2024 Outeur: Jason Gerald | [email protected]. Laas verander: 2023-12-16 10:50

Deur 'n effektiewe risikobestuursplan te ontwikkel, kan dit voorkom dat klein probleme groot word. Verskillende tipes risikobestuursplanne kan die berekening van die waarskynlikheid van 'n gebeurtenis, die impak daarvan op u, die risiko's wat spekulatief is, bereken en hoe u die probleme wat met die risiko's verband hou, kan verminder. Beplanning sal u help om moeilike situasies wat ontstaan of sal opduik, die hoof te bied en te voorkom.

Stap

Stap 1. Verstaan hoe risikobestuur werk

Risiko is die effek (positief of negatief) as gevolg van 'n gebeurtenis of reeks gebeure wat op een of meer plekke plaasvind. Risiko word bereken op grond van die waarskynlikheid dat 'n gebeurtenis 'n probleem word en die gevolglike impak daarvan (Risiko = gebeurlikheid X Impak). Verskeie faktore moet geïdentifiseer word om risiko te ontleed, insluitend:

• Voorkoms: wat kan gebeur?

  

• Waarskynlikheid: Hoe waarskynlik is die gebeurtenis?

  

• Impak: Hoe ernstig sal die impak wees as dit voorkom?
• Versagting: Hoe (en hoeveel) kan u die waarskynlikheid verminder.
• Gebeurlikheid: Hoe (en hoeveel) kan u die impak verminder?
• Vermindering = Versagting X Gebeurlikheid
• Blootstelling = Risiko - Vermindering
• Sodra u die bogenoemde veranderlikes geïdentifiseer het, is die resultaat blootstelling. Dit is die hoeveelheid risiko wat nie vermy kan word nie. Blootstelling kan ook bedreiging, aanspreeklikheid of erns genoem word, maar hulle verwys almal na dieselfde ding. Die blootstelling sal gebruik word om te bepaal of die beplande aktiwiteit uitgevoer moet word.
• Dit is dikwels 'n koste -teen -bate -formule. U kan hierdie elemente gebruik om te bepaal of die risiko om 'n verandering te implementeer hoër of laer is as die risiko om die verandering nie te implementeer nie.
• Veronderstelde risiko. As u besluit om voort te gaan (soms het u geen keuse nie, byvoorbeeld regeringsregulasies), word u blootstelling 'n veronderstelde risiko. In sommige omgewings word die veronderstelde risiko vertaal in rupiah -waardes wat dan gebruik word om die winsgewendheid van die finale produk te bereken.

Stap 2. Definieer jou projek

In hierdie artikel, laat ons uself as die bestuurder van 'n rekenaarstelsel beskou wat belangrike (maar nie kritieke) inligting aan 'n groot bevolking verskaf. Die hoofrekenaar wat hierdie stelsel huisves, is oud en moet vervang word. U taak is om 'n risikobestuursplan vir hierdie stap te ontwikkel. Hierdie plan sal in 'n vereenvoudigde model vertoon word, waar Risiko en Impak geklassifiseer sal word as hoog, medium of laag (hierdie metode is baie algemeen in projekbestuur).

Stap 3. Kry insette van ander

Dinkskrum risiko's. Versamel 'n paar mense wat baie vertroud is met die projek en vra insette oor wat sal gebeur, hoe om dit te voorkom en wat gedoen moet word as dit wel gebeur. Neem baie aantekeninge! U sal die uitvoer van hierdie belangrike sessie verskeie kere tydens die volgende stappe gebruik. Wees oop vir die gegewe idees. 'Out -of -the -box' denke is goed, maar hou beheer oor u sessie om dit op die teiken gefokus te hou.

Stap 4. Identifiseer die gevolge van elke risiko

Uit u dinkskrum is verskillende inligting versamel oor wat gebeur as die risiko 'n werklikheid word. Koppel elke risiko so spesifiek moontlik aan die gevolge waarna tydens die sessie verwys word. 'Uitstel van projekte' moet opgebreek word na 'projek' word binne 13 dae vertraag. As daar 'n rupiah -waarde is, is dit te algemeen om bloot 'Oor begroting' te noem.

Stap 5. Elimineer irrelevante kwessies

Byvoorbeeld, as u 'n motorstelsel se rekenaarstelsel skuif, sal kernoorlog, pes of moordenaar -asteroïdes u projek nie belemmer nie. daar is niks wat u kan doen om die impak te beplan of te verminder nie. Hou egter in gedagte dat u hierdie gebeure nie by u risikobeplanning insluit nie.

Stap 6. Noem alle geïdentifiseerde risiko -elemente

U hoef dit nie in volgorde te rangskik nie. Registreer hulle net een vir een.

Stap 7. Sluit die waarskynlikhede in

Bepaal vir elke risiko -element op u lys of die waarskynlikheid dat die risiko's werklik voorkom, hoog, medium of laag genoeg is? As u getalle moet gebruik, is die waarskynlikheid vir lae skaal 0,01-0, 33, medium = 0,34-0, 66 en hoog = 0,67-1,00.

• Daar moet op gelet word, as die waarskynlikheid dat die gebeurtenis werklik word, nul is, beteken dit dat die risiko nie meer oorweeg word nie. Daar is geen sin om na te dink oor wat nie gaan gebeur nie ('n kwaai T-Rex eet sy rekenaar).

  

  Stap 8. Definieer impak

  Oor die algemeen word Impact aangedui as hoog, medium of laag op grond van gedefinieerde riglyne. As u getalle moet gebruik, beteken dit impakskale van 0.01 tot 1.00, dit wil sê 0.01 tot 0.33 = Laag, 0.34 - 0.66 = Medium, 0.67 - 1.00 = Hoog.

  • Let wel: as die impak van 'n gebeurtenis nul is, hoef die risiko nie geregistreer te word nie. Daar is geen rede om irrelevante dinge te oorweeg nie, ongeag die kans (my hond het aandete geëet).

    

    Stap 9. Bepaal die element se risiko

    Tabelle word gereeld hiervoor gebruik. As u hoë, medium en lae waardes gebruik, beveel ons aan dat u die boonste tabel gebruik. As u numeriese waardes gebruik, moet u 'n effens meer ingewikkelde puntestelsel oorweeg, soortgelyk aan die tweede tabel hier. Dit is belangrik om daarop te let dat daar geen universele formule is om waarskynlikheid met impak te kombineer nie, en die formule wissel afhangende van die persoon en die projek. Die formules in hierdie artikel is slegs 'n voorbeeld (hoewel dit gebaseer is op 'n ware verhaal):

    • Wees buigsaam in analise.

      Soms moet u heen en weer gaan tussen die TSR-metode en die numeriese metode. U kan 'n tabel soortgelyk aan die onderstaande tabel gebruik.

      

      Stap 10. Sorteer alle risiko's

      Maak 'n lys van alle elemente wat geïdentifiseer is, van die hoogste risiko tot die laagste.

      

      Stap 11. Bereken die totale risiko

      Hier sal die syfers u help. in Tabel 6 het u 7 risiko's met waardes T, T, S, S, S, R en R. Hierdie waardes kan verander word na 0, 8, 0, 8, 0, 5, 0, 5, 0, 5, 0, 2 en 0, 2, uit tabel 5. Die gemiddelde totale risiko is 0,5 of Matig.

      

      Stap 12. Ontwikkel 'n versagtingstrategie

      Versagting is daarop gemik om die waarskynlikheid dat 'n risiko duidelik word, te verminder. Gewoonlik hoef u dit slegs vir hoë en medium elemente te doen. U kan die lae element verminder, maar plaas die ander eerste. As 'n element van risiko byvoorbeeld die aflewering van kritieke onderdele kan vertraag, kan u die risiko verminder deur dit vroeg in die projek te bestel.

      

      Stap 13. Ontwikkel 'n rugsteunplan

      Gebeurlikhede is gewoonlik bedoel om die impak te verminder as die risiko nie duidelik word nie. Weereens, gewoonlik ontwikkel u slegs gebeurlikhede vir hoë en medium elemente. As 'n belangrike deel wat u benodig, byvoorbeeld nie betyds opdaag nie, kan u gedwing word om die ou onderdele wat beskikbaar is, te gebruik terwyl u op nuwe onderdele wag.

      

      Stap 14. Ontleding van strategie -effektiwiteit

      Hoeveel verminder waarskynlikheid en impak? Evalueer u strategie vir gebeurlikheid en versagting en gee 'n doeltreffende beoordeling van u risiko's toe.

      

      Stap 15. Bereken u effektiewe risiko

      Nou, u sewe risiko's is S, S, S, R, R, R en R, wat vertaal na 0, 5, 0, 5, 0, 5, 0, 2, 0, 2, 0, 2 en 0, 2. U kry dus 'n gemiddelde risiko van 0.329. Sien Tabel 5 en ons vind dat die algehele risiko as Laag gekategoriseer word. Aanvanklik is u risiko matig (0, 5). Na die implementering van die bestuurstrategie is u blootstelling laag (0,329). Dit beteken dat u 'n risiko -vermindering van 34,2% behaal deur versagting en gebeurlikheid. Veilig!

      

      Stap 16. Monitor u risiko

      Sodra u die omvang van die risiko ken, moet u bepaal hoe u kan weet of die risiko werklik is, sodat u sal weet wanneer en of u 'n rugsteunplan moet opstel. Dit word gedoen deur die identifisering van risiko's. Doen dit teen hoë en medium elementêre risiko. Namate die projek vorder, kan u vasstel of die risiko -element 'n probleem geword het. As u nie die tekens ken nie, is die kans groot dat die risiko werklik kan word sonder dat iemand die projek agterkom en dit beïnvloed, selfs al het u 'n goeie rugsteunplan.

      Wenke

      • In situasies waar die projekbestuurder te veel risikobestuursfunksies het, kan die analise beperk word tot die kritieke pad van die projek. In sulke gevalle is dit raadsaam om veelvuldige kritiese paaie te bereken met miskien ekstra vertraging om meer proaktief take te identifiseer wat waarskynlik op die kritieke pad sal wees. Dit is veral geskik as een projekbestuurder verskeie projekte beheer, maar nie ander beplannings- en beheerfunksies oorskadu nie (sien waarskuwings).
      • Vermindering = risiko - blootstelling. In hierdie voorbeeld (en as ons 'n projek van $ 1000000 aanvaar) is u risiko 0,5 X $ 1000000 (500000000 IDR) en u blootstelling is 0,329 X 1,000,000,000 IDR (329,000,000 IDR), wat beteken dat dit die verminderingswaarde = IDR 171,000,000 is. gebruik dit as 'n aanduiding van die bedrag van redelike uitgawes om risiko te bestuur, wat deel moet uitmaak van die hersiene projekberaming (soos versekering).
      • Beplan veranderinge. Risikobestuur is 'n onseker proses omdat risiko altyd verander. Tans kan u verskeie risiko's met groot waarskynlikheid en impak toewys. Die volgende dag kan die waarskynlikheid of impak verander. Daarbenewens kan sommige risiko's heeltemal verdwyn terwyl ander na vore kom.
      • U kan blootstelling gebruik om die lewensvatbaarheid van die projek te bepaal. As die totale beraamde projek $ 1000000 beloop en u blootstelling 0,329 is, is die algemene reël dat die projek die raming met $ 329,000 kan oorskry. Kan u vir ekstra geld begroot, net vir ingeval? Anders kan u die omvang van u projek heroorweeg.
      • Gebruik werkstukke om risiko -beplanning deurlopend te monitor. Risiko's verander altyd, ou risiko's kan verlore gaan en nuwe risiko's kom in fokus.
      • Vroeë waarskuwingstekens is deel van goeie rugsteunbeplanning. As enige toetsuitslae aandui dat 'n rugsteunplan nodig is, moet u die toetsresultate bespoedig. As daar nie 'n goeie waarskuwingsein is nie, probeer om u eie te maak.
      • Doen altyd 'n ondersoek. Wat het jy gemis? Wat kan gebeur wat u nie oorweeg het nie? Dit is een van die moeilikste en belangrikste dinge om te doen. Maak 'n lys en kyk herhaaldelik.
      • As u 'n projekbestuurder is met 'n minimale ervaring of 'n klein projek, kan u dit oorweeg om tyd te bespaar deur stappe wat nie werk nie, of 'n geringe impak op die projek het, oor te slaan, slaan die formele waarskynlikheids- en impakbeoordeling oor, doen 'n 'berekening' en spring regs in en kyk na die projek. Blootstelling. As u byvoorbeeld die instandhouding van 'n elektriese stroombaan moet uitvoer en hierdie aktiwiteit die bediener sal 'afskakel', is die risiko om die bediener na 'n nuwe stroombaan te skuif groter as om te wag totdat die onderhoud voltooi is om die bediener weer te aktiveer. In beide gevalle word die bediener gesluit, maar u kan spesifiseer watter aksie vir die projek minder riskant is.

      Waarskuwing

      • Moenie laat die politiek jou oordeel inmeng. dit gebeur gereeld. Mense wil nie glo dat dit waaroor hulle beheer het problematies kan wees nie en dat dit teen u risiko sal stry. Miskien gebeur die risiko inderdaad nie, maar daar is 'n moontlikheid dat die persoon sy eie ego volg.
      • Moenie die lae-risiko-elemente heeltemal ignoreer nie, maar mors ook nie tyd daaraan nie. Die hoë, medium en lae maatreëls dui aan hoeveel moeite gedoen sal word om elke risiko te monitor.
      • Oorweeg wat kan gebeur as twee of drie probleme saam voorkom. Die waarskynlikheid is baie laag, maar die impak sal groot wees. Byna alle groot rampe behels verskillende foute.
      • Moenie die projek te ingewikkeld maak nie. Risikobestuur is 'n belangrike deel van die projek. Laat die werklike werk van u projek egter nie belemmer word nie. As u nie versigtig is nie, kan u uiteindelik irrelevante risiko's jaag en u planne oorlaai met nuttelose inligting.
      • Moenie aanvaar dat alle risiko's geïdentifiseer is nie. Die aard van risiko is onvoorspelbaar.