Daar is twee tipes veranderingsbestuursplanne. Die eerste tipe plan spreek die impak van verandering op die organisasie aan, wat die oorgang vergemaklik. Die tweede planplan monitor spesifieke projekveranderings, wat lei tot 'n duidelike verslag van veranderinge in die projekomvang. Beide planne het ten doel om duidelik en akkuraat te kommunikeer wat gedoen moet word.
Stap
Metode 1 van 2: Skryf 'n plan om organisatoriese verandering te bestuur
Stap 1. Toon die rede agter die verandering aan
Maak 'n lys van die faktore wat die besluit om te verander gedryf het, soos swak prestasie, nuwe tegnologie of 'n verandering in die missie van die organisasie.
Een benadering wat gebruik kan word, is om die huidige situasie en die toekomstige situasie wat die organisasie wil skep, te beskryf
Stap 2. Definieer die tipe en omvang van die verandering
Beskryf kortliks die aard van die veranderingsprojek. Bepaal of hierdie verandering die postitel, sakeprosesse, beleidsveranderinge en/of organisasiestruktuur sal beïnvloed. Maak 'n lys van die afdelings, werkgroepe, stelsels of ander komponente wat veranderings sal ondergaan.
Stap 3. Beskryf ondersteuning van belanghebbendes
Maak 'n lys van alle partye wat deur die voorgestelde verandering geraak sal word, byvoorbeeld senior bestuur, projekbestuurders, projekborge, eindgebruikers en/of werknemers. Skryf vir elke party neer of die party die verandering ondersteun.
- Oorweeg om 'n diagram te maak om dit duidelik en bondig te kommunikeer. Een voorbeeld is om die bewustheid, ondersteuningsvlak en invloed van elke party op 'n hoë/medium/lae skaal te lys.
- Indien moontlik, voer 'n persoonlike onderhoud om die ondersteuning te meet.
Stap 4. Vorm 'n veranderingsbestuurspan
Hierdie span is verantwoordelik om inligting aan alle partye te verskaf, na bekommernisse te luister en te verseker dat die veranderingsproses so glad as moontlik verloop. Kies mense met geloofwaardigheid in die organisasie en goeie kommunikasievaardighede.
Hierdie span behoort ook lede van die senior uitvoerende vlak te hê. Beklemtoon dat hulle verantwoordelik is vir die bevordering van verandering, nie net om goedkeuring te gee nie
Stap 5. Ontwikkel 'n benadering tot bestuur
Volle ondersteuning van belangrike mense in die organisasie is baie belangrik vir die sukses van die verandering. Gee senior werknemers die geleentheid om terugvoer te gee en saam met hulle 'n aktiewe rol te speel in die demonstrasie en leiding van verandering.
Stap 6. Maak 'n plan vir elke belanghebbende party
Evalueer die risiko's en bekommernisse van alle partye, insluitend diegene wat verandering ondersteun. Gee die bestuurspan die taak om die kommer te hanteer.
Stap 7. Skep 'n kommunikasieplan
Kommunikasie is die belangrikste komponent in veranderingsbestuur. Kommunikeer gereeld met die mense wat deur die verandering geraak word. Beklemtoon die redes agter die verandering en die voordele wat die verandering inhou.
- Belangstellendes moet tweesydige persoonlike kommunikasie aanvaar. Aangesig tot aangesig of aangesig tot aangesig vergaderings is baie belangrik.
- Kommunikasie moet kom van 'n hooggeplaaste veranderingsborg, van u onmiddellike toesighouer en van ander wat deur belangstellendes vertrou word. Alle kommunikasie moet 'n konsekwente boodskap oordra.
Stap 8. Monitor die wedstryd
Daar is altyd diegene wat verandering weerstaan. Hierdie wedstryd is op 'n individuele vlak. Kommunikeer dus met die persoon om hul redenasie te verstaan. Hou klagtes dop sodat die veranderingsbestuurspan dit kan hanteer. Algemene redes vir weerstand sluit in:
- Geen motivering om te verander nie, geen gevoel van dringendheid nie
- U het geen begrip van die algehele situasie of waarom verandering nodig is nie
- Gebrek aan insette in die proses
- Onsekerheid oor werksekerheid, toekomstige rolle, of die vereistes en vaardighede wat nodig is om toekomstige werk te verrig.
- Die bestuur se versuim om aan die verwagtinge rakende implementering of kommunikasie van verandering te voldoen
Stap 9. Oorkom hindernisse
Baie klagtes moet opgelos word deur kommunikasie te verbeter of kommunikasiestrategieë te verander om spesifieke kwessies aan te spreek. Sommige klagtes vereis 'n bykomende benadering wat u moontlik as deel van die plan kan insluit, of u kan dit aan die bestuurspan delegeer sodat hulle kan doen wat nodig is. Oorweeg watter stappe gepas is in u organisasie:
- Prioriteer opleiding van werknemers vir die verandering van rolle of werkprosesse.
- As u 'n lae moraal of 'n stresvolle oorgangstydperk voorspel, moet u sake -geleenthede of werknemersvoordele hanteer.
- As belanghebbendes nie gemotiveer is om te verander nie, moedig dit aan.
- As belanghebbende partye nie by die veranderingsproses betrokke voel nie, bel 'n vergadering om terugvoer in te win en oorweeg om die planne te verander.
Metode 2 van 2: Monitering van projekveranderings
Stap 1. Definieer die veranderingsbestuursrol
Maak 'n lys van poste wat vir hierdie projek aangestel moet word. Beskryf die verantwoordelikhede en vaardighede wat vir elke pos vereis word. Sluit ten minste 'n projekbestuurder in om daaglikse veranderinge aan te bring en 'n projekborg om algemene vordering te monitor en belangrike veranderingsbesluite te neem.
Vir 'n breë projek in 'n groot organisasie, verdeel die rol van die projekbestuur in verskeie mense met gespesialiseerde kennis
Stap 2. Oorweeg om 'n veranderingsbeheerbord te skep
Sagteware -ontwikkelingsprojekte het oor die algemeen 'n veranderingsbeheerraad wat bestaan uit verteenwoordigers van elk van die groepe wat belangstel. Dit is hierdie raad wat veranderingsversoeke goedkeur, nie die projekbestuurder nie en besluite aan belangstellendes meedeel. Hierdie benadering werk goed vir projekte waarby verskeie groepe en projekte betrokke is, waarvan die minimum omvang en doelwitte dikwels her-evaluering vereis.
Stap 3. Skep 'n proses vir die verwesenliking van veranderingsversoeke
As iemand in die veranderingspan die volgende stap uitgevind het, hoe verander u 'n idee in 'n werklikheid? Beskryf hierdie proses met die toestemming van die span. Voorbeeld:
- Spanlede vul 'n veranderingsversoekvorm in en stuur dit na die projekbestuurder.
- Die projekbestuurder voer die vorm in die veranderingsversoekrekord in en pas hierdie rekord aan soos veranderings geïmplementeer of verwerp word.
- Die bestuurder vra spanlede om 'n spesifieke plan te skryf en te skat hoeveel moeite nodig sal wees.
- Die projekbestuurder stuur die plan na die projekborg vir goedkeuring of verwerping.
- Implementeer veranderinge. Belangstellendes word gereeld ingelig oor verwikkelinge.
Stap 4. Skep 'n veranderingsversoekvorm
Die onderstaande data moet ingesluit word elke keer as 'n veranderingsversoek gerig word en in die veranderingslogboek ingevoer word:
- Verander versoekdatum
- Verander versoeknommer wat deur projekbestuurder toegewys is
- Titel en verduideliking
- Die aansoeker se naam, e -posadres en telefoonnommer
- Prioriteit (hoog, medium of laag). Bestuurplanne vir noodverandering kan spesifieke sperdatums vereis.
- Produk- en weergawenommer (vir sagtewareprojekte)
Stap 5. Voer addisionele inligting in die veranderingsnotas in
Veranderingsrekords moet besluite en implementering opneem. Benewens die inligting wat vanaf die veranderingsversoekvorm gekopieer is, moet u 'n plek voorberei om die volgende te skryf:
- Teken van goedkeuring of verwerping
- Die handtekening van die persoon wat die versoek goedkeur of verwerp
- Verander implementeringstermyn
- Verander voltooiingsdatum
Stap 6. Monitor belangrike besluite
Benewens die daaglikse notas, sal die byhou van belangrike besluite voordelig wees vir die projek. Hierdie rekords sal dit vir u makliker maak om langtermynprojekte of projekte wat 'n verandering in leierskap ondergaan, te monitor. Hierdie rekords kan ook lei tot kommunikasie met kliënte of senior bestuur. Gee die volgende inligting vir enige veranderinge aan sperdatums, omvang of vereistes van die projek, prioriteitsvlak of strategie:
- Mense wat besluite neem
- Besluit datum
- Opsomming van die redes agter die besluit en die besluitnemingsproses. Sluit dokumente in wat verband hou met hierdie proses.
